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Curriculum System 全面的（de）课程体系

华（huá）为（wéi）产品持（chí）续（xù）成功（gōng）的DNA ——产（chǎn）品战略规划全（quán）景沙盘实战

课程背景

华为产（chǎn）品（pǐn）的持（chí）续（xù）成功，背后有一整套严谨（jǐn）的逻辑与方法。任（rèn）正非倾力（lì）打造产品管（guǎn）理体系，最终让华为实现了《从偶然到必然》所描述的持续（xù）成功。

打造成功的（de）产品（pǐn），必须有一套系统的规划方（fāng）法，才能实现“先（xiān）胜（shèng）而后战”。

本课程由原华为产品规划（huá）领域（yù）专家联手开发，并由来自（zì）余承（chéng）东产品战略规（guī）划团队的核心成员亲自授（shòu）课。两位（wèi）专家联袂，不仅结（jié）合华为多年经验，更融入多宝平台网页版登录入口和中天华夏顾问团队多年在知名企业咨询落地中的实战经验，以及历次培训学员（yuán）企业实际（jì）需求和问题，手把手传授产品战略规划的方法：

华为如何洞（dòng）察市场（chǎng）——五看三定：如何看懂趋势？如何致胜（shèng）竞（jìng）争（zhēng）？如何抓住用户需求？如（rú）何锁定发展机会？如何确定产品（pǐn）发展目标？

如（rú）何设定产（chǎn）品战略与（yǔ）规划（SP/BP）：如何锁定创新（xīn）焦点？如何设定（dìng）战略控制点？如（rú）何进（jìn）行（háng）业（yè）务设计（jì）？如（rú）何进行取舍？如何进行产品的组合？

如（rú）何（hé）保证（zhèng）产品规（guī）划（huá）的（de）落地：如何设定各领域的策略？用什么样的组织（zhī）？需要哪（nǎ）些资源和能（néng）力？如（rú）何（hé）制定（dìng）产品（pǐn）上（shàng）市（GTM）策略（luè）……

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课程对（duì）象

规划组成（chéng）员（角色）	在产品战略规（guī）划（huá）过程中的作用
公司、事业部或产品线（xiàn）负责人（rén）	产品战略规划的核心决策（cè）者，也是产品战略（luè）规划的受益人。负（fù）责为产（chǎn）品战（zhàn）略指明上级的（de）方向与思想，同时也（yě）是重（chóng）要信息的输（shū）入者
产品（pǐn）经理（lǐ）/规划经理	产品（pǐn）规划的组织者，需（xū）要（yào）负责端到（dào）端的产品规划、产品研发、产品（pǐn）上（shàng）市和生命周期管理
营销（xiāo）代表	对市场（chǎng）信息和客户需求进行输入、评估，对产品（pǐn）未来的销量进行预（yù）估，对销售策略负责，是（shì）产品战略规划的核心角色
研（yán）发代表	负（fù）责技（jì）术（shù）趋势洞察，对研发资源和能力、技术可行性进行评估，是产品（pǐn）战（zhàn）略（luè）规（guī）划的核（hé）心角色。
财务（wù）代表（biǎo）	规划过程（chéng）中评估产品投（tóu）资回（huí）报、盈亏平衡等财务数据，从财（cái）务视角评（píng）估成（chéng）本、收（shōu）益、风险等重要信息，帮（bāng）助（zhù）把有限的资源投（tóu）入到（dào）财务回报最大的（de）地方
客户服务（wù）代表（售（shòu）后）	对于很多产品，服务是产品密（mì）不可分的组成部分，同时也存在（zài）成为服（fú）务产品，持（chí）续盈利的可能，是产品战略规划不可（kě）或（huò）缺的一方面
采（cǎi）购代表（biǎo）	产品规划过程（chéng）中（zhōng），包（bāo）括采购策略的（de）考（kǎo）量，规避严（yán）重的（de）供应链领域风险。对制造业企业来说（shuō）供应链（采购）是重要的（de）支撑领域（yù）
制造代表	需要考量匹配产品规划制造领域的资源（yuán）与能力、工艺水平，提出和评估制造的策略。
.......

课（kè）程特色

01
产品研发管理领域业界权威讲师（shī），联袂（mèi）主讲
02
源自（zì）华（huá）为余承东产品战（zhàn）略团队的（de）顶（dǐng）级（jí）产品管（guǎn）理专家（jiā）
03
按企业分组，结合企业真实业务场景（jǐng）实战研讨
04
全套产品战略规划（huá）工具、模板、表单，直接应用与实际工作
05
现场知名咨询落地专家指导，提升消化吸收，答案就在现（xiàn）场
06
直（zhí）播答（dá）疑，下课不下线
07
线上平台（tái）扩展学习、复习复（fù）训、将学习到的知（zhī）识应用到工作（zuò）当中（单独购买），事半功（gōng）倍

课程收益

01
掌握战略规划的（de）模型和步骤，统一战（zhàn）略规（guī）划的思想、工具（jù）、方法和模板
02
结合（hé）公司真实（shí）产品规划（huá）场景，在专家辅导下（xià），洞察市场存在（zài）的机会，并进行取（qǔ）舍，对选（xuǎn）择的机会设计达成的路径，并达成共识
03
参与培（péi）训的各职能代表充分研讨、碰撞和对齐，输（shū）出产品战略规划初稿，专家给（gěi）以点评，提出改进建议

综述：华为如（rú）何进行产品（pǐn）规划

产品战略规划（huá）在产（chǎn）品（pǐn）管理体系（xì）中的作用
产（chǎn）品战略的（de）价值（zhí）与意（yì）义
华为（wéi）产品（pǐn）战略及规划的组织（战规、产品管（guǎn）理（lǐ）部（bù）、MKT、PMT……）
华为（wéi）产品的战略规划过程（战略规划流程及（jí）规划（huá）日历）
华为产品战（zhàn）略规划依据的方法论（DSTE、BLM+MM、BEM）

以下课程核心内容，以（yǐ）沙盘演练贯（guàn）穿全过程围绕贵（guì）司（sī）实际（jì）产品，以结果（guǒ）输出为导向实（shí）战研讨
Workshop1	方（fāng）法工具： BLM方（fāng）法论框架、双差分析（xī）案例分析：华为（wéi）手机如何进行（háng）差距（jù）分析，开启自有品牌之路？收益：识别现状与愿（yuàn）景目标之间（jiān）的（de）差（chà）距（jù）（包括（kuò）业务差（chà）距和机会差（chà）距（jù）两个方（fāng）面（miàn）），规划的全部工作就是要弥补现（xiàn）状和目标（biāo）之间的差（chà）距（jù）
Workshop2	方法工具： PESTEL、产（chǎn）品及（jí）技术生（shēng）命周期、产业（yè）价值转移、需（xū）求预测（cè）案例（lì）分析：百年（nián）历史（shǐ）的诺基（jī）亚（yà）曾经（jīng）在国内手机份额第（dì）一，为何落得插草卖身的下（xià）场？沙（shā）盘实（shí）战1：市场趋势分析（xī）收（shōu）益：通过对市场环境、产品（pǐn）与技术生（shēng）命周（zhōu）期等各方面的分析，获得对市（shì）场的深刻洞察，并发现其中潜在的机会
Workshop 3	方（fāng）法工（gōng）具：市场细分维度、细分的原则、细分过程案例分析：在iphoness近乎完美的情况下（xià），mate系列手机是如何精准定位（wèi）和（hé）洞察（chá）目标用（yòng）户的？沙盘实战2：针对本（běn）公司的实际（jì）情况，完成市场细分维度的设定收益：对市场进行理解（jiě）和细分，以（yǐ）精（jīng）准选（xuǎn）择（zé）和定（dìng）位客户群体，洞察目（mù）标客（kè）户的特征和需求，为进一（yī）步（bù）的细分组合和产（chǎn）品定位提供分析基础
Workshop 4	方法工（gōng）具：客户画像、细分（fèn）市场描述表、$APPEALS 沙（shā）盘实战3：对主要的细（xì）分市场进行描述（shù）（利（lì）用（yòng）客（kè）户（hù）画（huà）像工具）收（shōu）益（yì）：准（zhǔn）确选择目标（biāo）市场，同时详细描绘出（chū）特定目标（biāo）客（kè）户/人群的特征、需求（qiú）及未解决（jué）的问题，进行针对性的（de）产（chǎn）品策划，开（kāi）发出有竞争（zhēng）力的（de）产品，用结构（gòu）化的方（fāng）法、角度（dù）去（qù）考虑和（hé）把握客户需求
Workshop 5	方法工具（jù）：波特五力（lì）、产（chǎn）业链分析、竞争格局分析、行业（yè）集中度（dù）分析、战略轮盘分（fèn）析、关（guān）键成功要素（KFs）分析、标杆分析案例分析（xī）： 1、在苹果和三星的夹（jiá）击下，华为手机为何（hé）这（zhè）么（me）快实现世界第一？案例分析： 2、为（wéi）什么只是一片玻璃（lí），还能有（yǒu）如此高（gāo）的利润？沙盘实战（zhàn）4：贵司某产品线的竞争（zhēng）分析研讨收益（yì）：利（lì）用各种分（fèn）析模型，分析得出本产品线的竞（jìng）争环境、态势（shì），识别主要（yào）竞争对手，分析竞争优劣（liè）势（shì），寻找机会
Workshop 6	方法工（gōng）具：优（yōu）劣势分析（xī）、核心（xīn）竞争力分（fèn）析（xī）、财务分析、SWOT分析、BCG矩阵案例分析：国内某AI企（qǐ）业经典案例分享（xiǎng）收益：综合内外部的分析，获（huò）得产品线优（yōu）劣势及机会与威胁，并初步形成（chéng）下一步的行动策略
Workshop 7	方法工具：战略意图与愿景（jǐng）、近期与（yǔ）远期目（mù）标案例分析：余承东如何设定未来战略目（mù）标收（shōu）益：根据前述分析（xī），对（duì）产品线战略愿（yuàn）景、目（mù）标进行确定和（hé）修正，避免（miǎn）假大空的目（mù）标和不可落地的（de）愿景等典（diǎn）型问题
Workshop 8	方法工具：创新曲线（xiàn）、创（chuàng）新的维（wéi）度、未来业务组（zǔ）合、Ansoff矩阵、创新（xīn）的多（duō）种模式、产品不同阶段的创新、颠覆性（xìng）创（chuàng）新案例（lì）分析（xī）：华（huá）为（wéi）手（shǒu）机（jī）与Leica跨界创新、乔布斯的创新、马（mǎ）斯克的创新等收益：根据分析结论（lùn），研讨（tǎo）需（xū）要聚焦的创新（xīn）点，建（jiàn）立竞争优势（shì）。考虑产品线的（de）创（chuàng）新（xīn）周期与（yǔ）路线，为持续创新与（yǔ）市场成功奠定（dìng）基础