第一部分  Who is who? – 产品（pǐn）经（jīng）理的角色认知

      1.  产（chǎn）品经（jīng）理的（de）定义、职责（zé）及角色

           1.1 产品（pǐn）经理从何而来——P&G为何设立（lì）Brand manager？ 

           1.2 产品（pǐn）经理的类型

           1.3 产品经理（lǐ）的四大角色

           1.4 产品（pǐn）经理的六大（dà）职责

           1.5 产品管理（lǐ）中（zhōng）团队与（yǔ）组织结（jié）构

           1.6 产品（pǐn）经理与项目经（jīng）理的区别及联系

        2. 产（chǎn）品管理（lǐ）体系与框架

           2.1 产品管理概述：产（chǎn）品管理的各阶段间的关系

           2.2 产品经理在产品管（guǎn）理各阶段的角（jiǎo）色和职责

           2.3 如何认识产品——产品的内涵与外延（yán）

           2.4 如何理解市场（chǎng）——面向市场与面（miàn）向客户的差别

           2.5 从市（shì）场导向到价值导向的升华

        3. 目标（biāo）与定（dìng）位

           3.1 目标

           3.2 定位

 第（dì）二部分  What to do？- 产（chǎn）品经理必备的创新思维

     1.  创（chuàng）新（xīn）思维①：以客户为中心（xīn）

         1.1 关注MOT（Moment Of Truth）

         1.2 用户价值地图

     2. 创新思维②：跨界（jiè）思维

         2.1 跨界思（sī）维的应用（yòng）

         2.2 研发“跨界思（sī）维”提（tí）升方法

     3. 创新（xīn）思（sī）维③：差异化思维（wéi）

         3.1 战略（luè）画（huà）布的使用

         3.2 课（kè）堂演练： 绘制自身产（chǎn）品的战略画布

     4. 创新思维④：拓展“蓝海客户”

     5. 创新思维⑤：关注异常（案例分析： Hornby）

         5.1 研发日（rì）常工作常见“异常”

         5.2 研发异常解决方法

     6. 创新思（sī）维（wéi）⑥：DFX整（zhěng）体思维

         6.1 研发决定产品（pǐn）成本80%

         6.2 DFQ 面（miàn）向（xiàng）质（zhì）量研（yán）发

         6.3 DFC 面向成本研发

         6.4 DFM 面向可制造性研发（fā）  

 第三部分   How to do？- 竞（jìng）情分析与产品规划

     1. 宏观分析（PESTEL）

        1.1 政（zhèng）治因素Political

        1.2 经济因素Economic

        1.3 社会因素（sù）Social

        1.4 技术因素Technological

        1.5 环境因素Environmental

        1.6 法律要素Legal

              课（kè）堂演（yǎn）练（liàn）: 由PESTEL导入的（de）产（chǎn）品创（chuàng）新点

              课堂（táng）演练：市场容量预估

      2. 产（chǎn）业（yè）分（fèn）析-5P分析（xī）

         2.1 现有竞争者分析（xī）

         2.2 潜在（zài）竞（jìng）争（zhēng）者分析

         2.3替代（dài）品分析 

         2.4供应（yīng）商讨价（jià）还价（jià）能力分析

         2.5购买者能力分（fèn）析

     3. 运营指标分析（xī）（横向&纵向（xiàng））

         3.1 财务基（jī）础

         3.2 财（cái）务报表分析（xī）

         3.3 财（cái）务指标分析

               课堂演练: 企业运营指（zhǐ）标纵向分析

              课堂演练（liàn）： 企业运营指标（biāo）横向分析（主要竞争对手）

     4. 企（qǐ）业竞争力分析SWOT

         4.1Strength    优势

         4.2Weakness   劣势

         4.3Opportunity 机会

         4.4Threat  威（wēi）胁

     5. 竞争对手（shǒu）-动态分析（xī）

         案例分析 宝洁Joy

     6. 制订产品（pǐn）规（guī）划

         6.1 业务战略规划的过（guò）程

         6.2 利用Ansoff矩阵弥补业（yè）务目（mù）标的差距

         6.3 案例：细分市场的业务（wù）计（jì）划模板

         6.4 组合路标排（pái）序的六（liù）个步骤

         6.5 评估（gū）要素

         6.6 整（zhěng）合为公司级的项（xiàng）目清单

         6.7 通过管道管理优化项目优先级排（pái）序及（jí）时间安排

         6.8 产品线业务计划模板（示例（lì））

         6.9 制定产（chǎn）品路（lù）标规划（huá）

 第四部分  Key Scenarioses - 运营决策实操（cāo）

    1.  上市时间抉择

         课堂演练： 最佳上市时间抉择（zé）

    2.上市（shì）地（dì）点抉择

         课堂演练:  最佳上市地点抉择

    3. 盈亏（kuī）平衡点

        3.1 销售量的盈亏（kuī）平衡（héng）点

        3.2 销售额的（de）盈（yíng）亏平衡点

        3.3 目标（biāo）利润平（píng）衡点

        3.4 盈亏平衡点的灵（líng）敏（mǐn）度分析（xī）：价格变化 ->盈（yíng）亏平衡点变化

              实战演（yǎn）练： 盈亏平衡（héng）点计算（suàn）/灵敏度（dù）分析

     4. 库存预测与管（guǎn）理

         4.1 动态库（kù）存预（yù）测 VS. 静（jìng）态库（kù）存预测

         4.2 “实现”零库存

     5. 运筹决策-Solver 

         课堂演练： Solver决策（cè）最佳（jiā）化

     6. 用户调研

         6.1  用户（hù）调研的目的

         6.2  NPS： Net Promotion Score

          案例分析： 华为NPS应用

     7. Feature决策

         课堂演练; 如何抉择产品Feature取（qǔ）舍？

 第五部分  Move On - 管理推进（jìn）

     1. 案例分析： 纽约警（jǐng）察局长NYPD沟通技巧

     2. Fail often，Succeed Soon（多次尝试-失败，早日成功（gōng））

     3. 3E原（yuán）则：参与Engagement、解释Explanation、Exciting激励

     4. 价（jià）值（zhí）统一：用户价值、企（qǐ）业利润、干系（xì）人（rén）利益

     5. 宝洁的（de）决策艺术

 第六部分  Others -大（dà）数据思维与应用

     1.案例分析（xī）： Google Flue Trend

        1.1大数据的（de）本质-回归分（fèn）析（xī）

        1.2回归分析评估

        1.3大数据典型应用（yòng）

        1.4大数据（jù）的“缺陷”