【前言】

       古人（rén）说：“治大国如烹小鲜（xiān）”，不可轻（qīng）动。但华（huá）为的（de）成功，与华为多（duō）年（nián）以来（lái）持续不断地进（jìn）行管理变革密不可分，从下面这张图（tú）就可以看（kàn）出，华为各个领域（yù）的变革是如何伴随着销售规模的成长的（de）。

       也正（zhèng）因（yīn）为（wéi）华为的成功（gōng），使华为的管理体系成为众多中国企（qǐ）业的学习榜样（yàng）。在这些学（xué）习者中，有（yǒu）很多企业取（qǔ）得了巨大（dà）的进步，然（rán）而也有很多企业在这个过程（chéng）中付出了巨大的代（dài）价，步步（bù）坎坷，效果难以令人满意，甚至（zhì）带来了诸（zhū）多不良后果以及巨大的损（sǔn）失。

       其损失绝不（bú）仅仅在于（yú）咨询费用，也不仅仅在于变革过程中耗费的人力物力，变革过（guò）程中对（duì）日常业务的影响，更在（zài）于变革的失败（bài），会大大（dà）挫伤企业对变革的信心（xīn），使（shǐ）企业（yè）失去通过管理变革追求（qiú）卓越的机会（huì）。

       因此像（xiàng）IPD这样的管理体系变革，不变则已（yǐ），变则必胜。要先（xiān）胜而（ér）后战，做好（hǎo）充分的（de）准（zhǔn）备。

       华为在多年（nián）多次的管理变革中，总结出管理变（biàn）革的“七个反对”，非常值得大家借鉴。本文通过对“七个（gè）反对”的理解，期望能对进行IPD变革的企业有所帮（bāng）助。

                                                                      华为的管理（lǐ）变革的“七个反对”

       壹——变（biàn）革者（zhě）要想清楚自己为什么要变革

         在（zài）我们这（zhè）么多年来做咨（zī）询的过程中，看到很多企业抱着学习华（huá）为的初心，引入（rù）IPD变（biàn）革（gé）。而（ér）在学习华为的过程中，缺乏对（duì）IPD的深刻理（lǐ）解，刻意模仿华为的IPD，形似而神不似，变革过程中（zhōng）遭遇严重的（de）水土不服，常（cháng）常陷入“IPD适合（hé）我们吗”这样的困惑。

       而（ér）成功（gōng）的（de）变革者无不先想清（qīng）楚自（zì）己业务运营过程中的痛点是什么，IPD的（de）管理思（sī）想和主要工（gōng）具方法是什么（me），IPD能解（jiě）决我们什么问题，能给业务带来什么样的促（cù）进（jìn），这样才能在变革的过程中知道如何灵活（huó）设计IPD，使其（qí）适（shì）合自己的业务特（tè）点、企业特点、甚至人员特点。

       管（guǎn）理体（tǐ）系一定是为业（yè）务运营服务的，任何偏离这一基本点的变革，都注定是做（zuò）无用功而走向失败。世界上不存（cún）在绝对完美（měi）的管理体系（xì），只（zhī）存在（zài）能解（jiě）决问题，帮助业务（wù）成功的（de）管理体系。我们看一下“七个（gè）反对”中的前三点，无一不（bú）在揭（jiē）示这一点。

       第一点（diǎn）：反对完美主义

      “完（wán）美”可能意味着要求极度精确从（cóng）而不可能在现实中（zhōng）执行，而刻意地精益求精可（kě）能意味着极其（qí）精细繁琐，从而对资源有着极高的要求，可（kě）能导（dǎo）致效率大（dà）大地降低（dī），而所谓的“创新”有可能（néng）会变（biàn）成（chéng）自（zì）我“创伤”。

       第二（èr）点：反对繁琐（suǒ）哲学

       不是每一个变革者都知（zhī）道，华为产品的毛利率有多高，华为的产品（pǐn）开发团队规模有多大，华为精细复（fù）杂（zá）的流程和极其细分的（de）岗位分工需要多么大的管理成本。而这些，并不是每一个行业、每一个企（qǐ）业都适合（hé）的。

       第（dì）三点：反对盲目创新

       另外，创新一定是有成本的，是有损伤的。即（jí）使（shǐ）持续不断（duàn）变革的华为，也（yě）反复在强调“小改进,大（dà）奖（jiǎng）励,大建议,只鼓（gǔ）励”，强调（diào） “鲜花（huā）插在牛粪上”的创新（xīn），从不离开传统去盲目创新，而是（shì）基于原有的存在去开放，去创新（xīn）。创新（xīn）者必须明白，创新的两面性（xìng）。

       所（suǒ）以在所（suǒ）有的流程建设过（guò）程中（zhōng），一（yī）定要（yào）以（yǐ）支撑“业（yè）务运营”为（wéi）中心（xīn），就像业务运营一定要以为客户（hù）创造价值为中（zhōng）心一（yī）样。每（měi）一（yī）个（gè）流程创新、每一个流程优化，都是为了业（yè）务更（gèng）高效率、高质量地执行（háng），为（wéi）了业务目标的达（dá）成而服务（wù）。坚持这（zhè）一点，就能有效（xiào）地避免“完美（měi）主义”“繁琐哲学”盲（máng）目创（chuàng）新。

       贰——流程建设要为业务端到（dào）端成功而服务（wù）

       在华为的IPD等（děng）流程体系建设过程（chéng）中，经常会提到端到端（duān）（E2E End to End）这个词。以IPD为例，端到（dào）端 就是从（cóng）“客户对（duì）产品的需求”到“开发出满足客（kè）户需求的产品”。企业为客户创造价值的内部（bù）价值链是很长的，企业越大，分工越细，部门越多，每（měi）一个人，每一个部门，都有自己的位置（zhì）、自己的诉求。

       但我们需要明确（què）变（biàn）革的主体是企业，而非个人、非（fēi）个别部门（mén），否（fǒu）则容易（yì）陷入局部，容易将流（liú）程变（biàn）得狭隘。我们（men）从“七个反对”4、5两条来看一下。

       两个反对中都有一（yī）个共同的核心要点（diǎn）“全局”。什么是全局（jú）观呢？全局（jú）观应（yīng）该如（rú）何定义？我们先来看一个案例

       我们曾给（gěi）一家企业做咨询辅导，我们专（zhuān）家在与（yǔ）这家企业高层交（jiāo）流时了解到：

       这家企业（yè）有一段（duàn）时（shí）间的产品质（zhì）量比较差（chà），所以（yǐ）请来一位非（fēi）常有经验的质量总监。这（zhè）位总监上（shàng）任（rèn）以后（hòu），大刀阔斧进（jìn）行（háng）了改革。首先申请了新产品上市前的“认证权”，所（suǒ）有产品开发完上市前，都要由他签字认证，确认其质量达（dá）标（biāo），才能量（liàng）产上市。而这位（wèi）总监水平也（yě）确实（shí）很高，经过他把关后，产品质量有了明显的（de）改观。

       然（rán）而（ér）在质量改善（shàn）的同时，却又出现了新的问（wèn）题。由于该总监质量（liàng）认证，是在各产品线产品开发结束后才（cái）开始，认证过程（chéng）需要（yào）比较长的时间，而（ér）且总监虽然能力（lì）强，但（dàn）是（shì）分（fèn）身乏术（shù），经常有多（duō）个新产品积压等候其（qí）进行质量认证（zhèng）。有的新产品甚至要等（děng）候数月之久，才能通过认证。更不用说过程中发（fā）现问题，再进行修改，反（fǎn）复迭代（dài）所花费的时（shí）间。

       在质量问题得到一定程度解决（jué）的同（tóng）时（shí），严重地影响了产品上市的周期（qī），对产品线的运营带来极（jí）大的不（bú）利影响。

       从（cóng）这个案例中我们可以看到，流程建设要有全局（jú）观，以端到端全局效益提升为目标（biāo）有多（duō）么重（chóng）要，狭（xiá）隘地（dì）局部优化，有可能带来全局更（gèng）大的损失。

      第四点：反对（duì）没有全局效益提升的局部优（yōu）化（huà） 

       很多的企业，流程是以职能部门为单（dān）位进行建设的（de），是为了满足（zú）自身业（yè）务运作需（xū）要而设计（jì）的。我们（men）不能（néng）简单地责备其不具有（yǒu）全局思（sī）维（wéi），而这种（zhǒng）结果正是由于缺乏站（zhàn）在企业整体角度、端到端系统地考虑整个价值创造过程（chéng），从（cóng）而使各（gè）个职能部门缺乏整（zhěng）体引导，狭隘地从单个（gè）部门地角度去（qù）设（shè）计分割的流程。

       第五点：反对没（méi）有全局（jú）观的（de）干部（bù）主导变革

       我们常（cháng）说，IPD变（biàn）革是（shì）一把手工（gōng）程，从这个角度来看，就是需要变革（gé）的主导者，必须有（yǒu）一（yī）把手的全局思维（wéi）。

       叁——小心谨慎（shèn）、先胜后（hòu）战、稳（wěn）步推进

       有的企业，在推进IPD变革时，花（huā）巨资请来了熟悉IPD的咨询顾（gù）问，再（zài）高薪请（qǐng）来曾经服务过华为的（de）专家来（lái）主持变（biàn）革（gé）。自以为如此IPD成功就“稳”了。结果（guǒ）却（què）发现专家也有水土不服的时候，流程看起（qǐ）来“高大上（shàng）”，但试点推行时却怨声载道，阻力重重。除了前（qián）面说（shuō）的（de）问题，我们来看一（yī）下（xià）剩（shèng）下的两（liǎng）个“反对”：

       没有本（běn）企（qǐ）业有（yǒu）业务实践经验的（de）人参与变革，变革就可能会（huì）变成一（yī）场模拟的“游戏”，而（ér）游（yóu）戏世界与现（xiàn）实世界（jiè）总是有那么多（duō）的不同。

       而有（yǒu）些流程，在（zài）大范围推行前必须经过有效的充（chōng）分论（lùn）证，比（bǐ）如产品开发（fā）流（liú）程，需要在很大的范围内（nèi）、很多的（de）员工（gōng）中进（jìn）行推行，否则可能产生（shēng）灾难性的后果。

      为了保证流程的（de）质量，保证（zhèng）流程的可执行性，保（bǎo）证流程与企业实（shí）际情况（kuàng）相匹配，不仅需要有（yǒu）经验的人参与（yǔ）变革，需要反复地认真评（píng）审，还需要用真实（shí）案例进行沙盘演练，甚至还（hái）需要以典型性的（de）真实项目进行（háng）试点，以确保流程的质量。

       这七个反对，不能割（gē）裂来看，要从系统的角度全面（miàn）理解，从而能理解华为变革成功的（de）核心思想，在自己（jǐ）企业变革的时候，避免走入误区。

       最后（hòu）——企业变革到底应该怎么做

       变革不易，曾有人说（shuō），变革是（shì）“九（jiǔ）死一生”，但是采用科学（xué）的（de）变革（gé）方法，能使变革的成功率大大提（tí）升。本（běn）文对华为管理（lǐ）变革的“七个反（fǎn）对”的分析（xī），是实施变革（gé）的企（qǐ）业在（zài）变革过（guò）程（chéng）中常（cháng）见陷阱。