IPD体系是一套（tào）产品经营的成功实践，不是一套理论（lùn）模式。IPD体系（xì）在上世纪（jì）八十年代已经（jīng）由（yóu）美国PRTM咨（zī）询公（gōng）司在（zài）业界推广，广泛在电子信（xìn）息、机电、汽车、重工、家电等行业。在中国大陆（lù）首先是深圳（zhèn）华为（wéi）技（jì）术公司引（yǐn）入IBM咨（zī）询，花费几亿咨询费用系统地引入IPD体系，企业发展得到了（le）世人瞩目（mù）的效果。
IPD体系的核心思（sī）想：
（1）产品研发是投资行为（wéi）：要从投（tóu）资的角度看待（dài）产（chǎn）品开发，强（qiáng）调用投资（zī）的（de）理念和（hé）方（fāng）法来管理产品开发（fā），主要包（bāo）括对产品开发进行投资（zī）组合分析和管（guǎn）理，以（yǐ）及在产品（pǐn）开（kāi）发过程（chéng）中进行投资决策评审（shěn），做有价值的产品，投资市场目（mù）标成功的新产品。
（2）基于市（shì）场的创新：在充（chōng）分的市场分析及规划的基础上（shàng）进行创新。在产品开（kāi）发流程之前，需要实（shí）施市（shì）场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定（dìng）位等市场管理（lǐ）活（huó）动；在产品开发过程中（zhōng），需要正确定义市场需求（qiú）和产品（pǐn）概念，贯彻以客户（hù）为中心的设计。
（3）技术开发与产品开发相分离：技术（shù）开发与产品开发实现分离，关（guān）键的技术和技术平（píng）台需要（yào）在产（chǎn）品开发之前由专门的团队开发出来，并能（néng）够实（shí）现（xiàn）技术转化（huà），减（jiǎn）少产（chǎn）品开（kāi）发（fā）的（de）风险，缩短新产（chǎn）品开发周期和项（xiàng）目（mù）可控性，而（ér）且有（yǒu）利于（yú）技（jì）术（shù）的突破和进步。
（4）跨部（bù）门协同：成立（lì）大项目经理负责制，在公司（sī）层面（而不仅仅是在技术中心层面（miàn））跨部门团队来负（fù）责产（chǎn）品（pǐn）开发的决策、规（guī）划和新产品开发实施（shī），依据（jù）跨部门流程，通过协同的（de）方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高（gāo）效。
（5）结构化的并行开发流程：建立结（jié）构合（hé）理、定义清楚的、“端到端”跨部（bù）门的开发流程。产品开发的各（gè）项技术活动和职（zhí）能活动并行作业（yè），一（yī）开始（shǐ）各方面的人员（yuán）就参与进来，以（yǐ）缩短开发周期（qī），保证（zhèng）新产品质量，保证（zhèng）新（xīn）产品业务目标成功。
（6）产品线（xiàn）与（yǔ）能力线并重：在组织上，建立横向的产品线（或（huò）事（shì）业部（bù））组织和纵向的能力线（资（zī）源部（bù）门（mén）），通过同（tóng）时加强产品（pǐn）线（xiàn）和能（néng）力线的建（jiàn）设及运作，以不断提升各领域的（de）专（zhuān）业能力，并支撑产品线/事业部实现全流程的管理，实现（xiàn）产品线（事业部）经营目标实（shí）现，以及快速（sù）响应市场的目的。
为保（bǎo）证新管理（lǐ）模式的实现，对公（gōng）司的组织结（jié）构（gòu）和绩（jì）效管理模式进行（háng）相应（yīng）设计，保证新体（tǐ）系在（zài）公司落实。在（zài）组织结构方面，不再局限于（yú）技术部门内部的项目管理（lǐ），对公司级产品开发项（xiàng）目管理机制进（jìn）行建设，培养大项（xiàng）目经理在公司层面进（jìn）行（háng）协调。在绩（jì）效管（guǎn）理方面，基于矩（jǔ）阵式管理方（fāng）式和平衡记分（fèn）卡，建立“纵横（héng）”平衡的双向绩效管理评价模式，保证公（gōng）司能力提升与产品业务（wù）发展（zhǎn）双向平衡（héng）。
IPD主要解（jiě）决的问题包括：使产品开发更（gèng）加面向市场，关（guān）注（zhù）投资回报，以产品成（chéng）功评价研发成功。IPD主要通过建立先进的产（chǎn）品研发管理体系，明确产品开（kāi）发的市场（chǎng）导向，准确（què）把握客户需求，缩短产（chǎn）品开发（fā）周期（qī），提升（shēng）产品质量，降低产（chǎn）品（pǐn）的综合成本，从各方面提升（shēng）产品研发效率（lǜ），从而（ér）使产品在市（shì）场上获得（dé）竞争优（yōu）势（shì）。
